Blogindlæg

Konflikten er kickstater for lederens udvikling

Vi bryder os ikke om konflikter. Vi er ofte konfliktsky og konsensus-søgende, selvom vi paradoksalt nok ofte ender i debatter med stor uenighed. Men konflikter er en del af et professionelt arbejdsfællesskabs udvikling. Vi kan ikke undgå konflikter, der både har personlig og faglig karakter, men vi skal heller ikke være så bange for konflikter, for de har ofte udviklingspotentiale for alle involverede.

Vi taler om lederudvikling i flæng, men vi er sjældent konkrete. Lad os blive konkrete. Den primære faktor, når vi skal estimere menneskers udvikling, måler vi på evnen til at mestre flere perspektiver og synspunkter på samme tid samt evnen til at håndtere konflikter og uenigheder omkring forskellige synspunkter og perspektiver1.

Når vi udvikler os psykologisk, så handler det ikke om, at vi lærer en ny teori eller en ny model. Her er der kun tale om det, vi kalder horisontal udvikling. Udvikling i psykologisk forstand forgår vertikalt og handler om at vokse ”opad” for at kunne gennemskue mere kompleksitet i de situationer, vi støder på. En central del af det at vokse opad handler om at kunne arbejde med egne og andres antagelser. Vores antagelser er ofte det, der bliver til genstand for konflikter, for de driver vores adfærd og tænkning. De mest effektive executive teams er kendetegnet ved deres evne til at arbejde konstruktivt med konflikter2. Uenighed er ikke et problem – ud af uenighed kommer de bedste resultater, og der er tale om en moden uenighed. Det samme gælder også de fleste andre teams. Googles Aristotle projekt handler om at finde kernen i de mest succesfulde teams. Resultatet er indtil videre ikke det sædvanlige som fælles formål, ensretning, commitment, kompetencer og så videre. Det mest centrale var psykologisk tryghed3. Og psykologisk tryghed handler netop om at kunne føle sig tryg ved, at teamet kan håndtere uenigheder og ærlighed på en moden og tillidsfuld facon.

Stormens øje

At lære at kunne stå i stormens øje og arbejde med konflikter og uenigheder på en forløsende, forsonende og fagligt konstruktiv måde er et stort udviklingsskridt for enhver leder. Det, der ofte afholder os fra det, er, at det ofte er som at stikke hånden ned i en bikube. Det summer og stikker, men der er ingen vej udenom, hvis vi vil ind til honningen. Som ledere skal vi lære at blive bedre til at mediere i og tage hånd om uenighederne, så honningen kan flyde frit. Særligt når det gælder medarbejdernes uenighed med os. Vi må have det hele på bordet- alle uenighederne og anspændtheden skal vendes og drejes, indtil vi når ind til kernen. Vi er ofte bange for at dykke for meget ned i konflikten, fordi vi er bange for, hvad der kan dukke op – problemet er bare, at det, der kan dukke op, allerede er til stede.

Vi skal altså ikke være bange for det, der kan dukke op – vi skal tværtimod være bange for det, der ikke dukker op. Det styrer folks adfærd og antagelser fra sit sted under overfladen. Psykologisk tryghed opstår, når overfladen bliver mere gennemsigtig, for skjulte konflikter og uenigheder er syre for tillid. I kommunikationsteorierne tales der ofte om tydelighed og det at forklare, men det er slet ikke det, der er våbnet i konflikten. Våbnet er gode spørgsmål og evnen til at lytte.

Følelseshåndtering

Konflikter opstår sjældent, fordi to personer er rationelt uenige om noget. Konflikter opstår, fordi det, som vi er uenige om, også omhandler noget følelsesmæssigt og ubevidst. Vi kan være fagligt uenige, men det gør ikke sagen til en konflikt. Konflikten er, når vi ikke kan tale fornuftigt om det, som vi er uenige om. Når uenigheden bliver stærkt følelsesmæssig, så kan vi ikke lytte til hinanden og tydelighed, gode argumenter og overbevisende teknikker mister sin effekt. Derfor er konflikthåndtering i høj grad følelseshåndtering4. Vi må kunne håndtere andres følelser, før vi kan håndtere konflikten, for før følelserne er faldet til ro, er det ikke muligt at tale fornuftigt om sagens kerne.

Vejen til at håndtere følelser er at stille spørgsmål. Når vi spørger, så er vi også nødt til at lytte, og når vi lytter, så føler folk sig hørt, og når de føler sig hørt, så falder deres følelser mere til ro. Gode spørgsmål kan også gøre den anden mere bevidst om det irrationelle i dennes modstand og utilfredshed. F.eks. når nogen siger: ”Det plejer vi at gøre”, så er det vigtigt at spørge ind til ”hvorfor?” og ”hvad rationalet er bag ved ’plejer’?”, og om det ”virker som det skal?” eller om ”der kunne være andre måder at gøre tingene på?”. Samtidig med at vi også anerkender, at ”det er vel også rart at gøre det, vi plejer?”. Det meste af det vi gør, gør vi, fordi vi plejer at gøre det. Vi genbruger tidligere adfærdsmønstre, fordi de er indlærte og automatiserede. Når nogen udfordrer vores automatiserede adfærd, bliver vi ofte vrede eller mærker tydelig modstand5. Men det er ikke en bevidst produceret modstand. Modstanden er et forsvar af det automatiserede og ubevidste. At bruge rationelle argumenter eller smarte kommunikationsgreb hjælper ikke, for modstanden er en følelse baseret på antagelser – ikke en overbevisning baseret på års empiriske datastudier. Gode spørgsmål, evnen til at lytte og modet til at være med det, der nu dukker op, er kilden i både konflikthåndtering, din vertikale udvikling, medarbejdernes udvikling og større effektivitet generelt.


Kilder

1 Torbert B (2004) Action inquiry: The secret of timely and transforming leadership. Berret-Koehler

Publishers Inc.

2 Leonard O, Wiita N & Milane C (2017) The best senior teams thrive on disagreement. HBR. Sep. 8: https://hbr.org/2017/09/the-best-senior-teams-thrive-on-disagreement

3 Google ReWork:  https://rework.withgoogle.com/

4 Knowles GJ (2016) Social psychological dynamics of hostage negotiation: forensic psychology, suicide intervention, police intelligence/counterintelligence, and tactical entry. Journal of Criminal Psychology 6(1):16-27.

Rahim MA et al. (2002) A model of emotional intelligence and conflict management strategies: A study in seven countries. International Journal of Organizational Analysis. 10(4):302-326

Voss CT (2004) Crisis Negotiation: A Counter-Intuitive Method to Disrupt Terrorism. Studies in Conflict & Terrorism. 27(5):455-459.

5 Hohwy J (2016) The self-evidencing brain. Noûs. 50(2):259-285.

Læs flere af vores artikler

Selvforsvar i det offentlige – perspektiver og problemstillinger i relation til kerneopgaven

Skal medarbejderne lære at forsvare sig selv, eller ikke? Følgende essay har til formål at berøre vigtige aspekter af selvforsvar i relation til vold og trusler om vold med udgangspunkt i praksiserfaring, metodologi og forskning.


Konflikt mellem pårørende og personale

Konflikt med pårørende og frontlinjepersonale

Er det den pårørende, der er for krævende, eller er det personalet, der ikke gør deres arbejde ordentligt? Det er ikke altid ligetil at vurdere, hvem der har ret i hvad, og hvor grænsen går mellem krav fra den pårørendes side og grænser fra personalets side. Derfor er relationen mellem frontlinjepersonale og pårørende ikke altid en ukompliceret størrelse.


Konflikt mellem ledelse og medarbejder

Konflikt mellem ledelse og medarbejdere

Når der opstår konflikt mellem ledelsen og en eller flere medarbejdere kan det hurtigt blive en svær og usikker situation for ledelsen at håndtere. Fordi de selv er indblandet, men samtidig skal bibeholde en objektivitet i situationen.