Konflikt mellem ledelse og medarbejder

Case: Hvem er skyld i hvad?

Jeg blev forfremmet til chef for en afdeling med 55 medarbejdere. Det blev løbende klart, at især én af de meget erfarne medarbejdere havde følt sig forbigået. Hun havde igennem længere tid udtalt sig negativt om min forfremmelse samt draget objektiviteten og fornuften i forfremmelsen i tvivl, bl.a. når medarbejderne mødtes til sociale sammenkomster. Den pågældende medarbejder var en ret stærk uformel leder, som de fleste ikke ønskede at komme på tværs af. Enkelte medarbejdere, der i praksis støttede mit lederskab, blev frosset ude, og tre følte sig decideret mobbet.

Det, der gjorde det svært for mig som chef at forholde mig til, var den pågældende medarbejders reaktion. Hun sagde, at hun enten ikke kunne genkende oplevelserne, og at det var misforstået. Eller hun sagde, at noget jo bare er humor, og nogen måske er lidt tyndskindede osv. Den pågældende medarbejder påstod, at det var hende, der følte sig forfulgt og “mobbet”. Hun mente, at hun ikke kunne få lov til at være den, hun var, og at der ”åbenbart var grænser for ytringsfriheden” på arbejdspladsen. Hun følte sig overvåget, og at de medarbejdere, der var gået i rette med hende i forhold til mit lederskab, var efter hende.

Dermed havde jeg den udfordring, at sagen kunne udvikle sig til en “møg-sag” med fagforening og med, at vi skulle bruge en masse tid på dokumentation og procedure. Derfor skulle vi formentlig leve med en utålelig situation i en længere periode, uanset om der skulle arbejdes på en løsning eller en afskedigelse. Og uanset hvad, ville det være med store omkostninger – både for arbejdsmiljøet, for effektiviteten samt rent økonomisk.

Jeg vendte problematikken overordnet med en chef fra andet sted i vores organisation, der havde rigtigt gode erfaringer med Center for Konfliktforebyggelse. Og jeg tog på den baggrund kontakt til centeret og endte med at tale med direktøren.

Efter en times samtale fik jeg dagen efter et grundigt skriftligt oplæg på, hvad der skulle til, for at vi – ”med størst sandsynlighed” som direktøren sagde – kunne komme i mål med et godt arbejdsmiljø i afdelingen.

På baggrund af interviews med et repræsentativt udsnit af medarbejderne blev der udarbejdet en rapport. Den var på mange måder en øjenåbner, fordi jeg inden da kun havde information fra bestemte medarbejdere. Men at få et samlet overblik fra et bredt udsnit af medarbejderne, der i et fortroligt rum kunne fortælle om deres oplevelser og vurderinger – og at det så bearbejdes af en objektiv ekstern part – det virkede enormt godt. Situationen blev pludselig helt tydelig, og hvad der skulle til blev endnu mere tydeligt. Det at have denne rapport betød også, at jeg kunne komme igennem den normalt lidt “konfliktsky” kultur – også i forhold til min direktør.

Resultatet var, at jeg på få dage fik opbakning til den beslutning, som jeg på baggrund af rapportens vurderinger ønskede at gå med.

Jeg modtog sparring i forhold til at håndtere eksekveringen af planen i praksis. Bl.a. fik jeg en inspirationstale, der indeholdet deres viden om mægling, forebyggelse og strategi, som jeg så kunne lade mig inspirere af og plukke fra. Jeg endte med at bruge inspirationstalen i sin helhed. Den efterfølgende proces med at få afdelingen samlet i et tillidsfuldt fællesskab fik vi hjælp til via en kombination af to temadage for teamet. Her fik vi lagt fortiden bag os og lagt nogle konkrete spor for vores fremadrettede samarbejde, kommunikation og adfærd.

Det har været en stærk oplevelse, hvor jeg, på trods af udfordringer og modstand – og nogle gange mismod -, føler mig styrket som leder. Samtidig ved jeg, at min afdeling ser fremad og på ny er motiveret. Jeg får at vide, at “der er faldet ro på”, og at de, der før var pressede, igen er en del af fællesskabet.

Det, der har gjort det største indtryk på mig og givet mig mest som leder, er den sparring og rådgivning, som jeg fik i forløbet. Især i forhold til at håndtere komplicerede “krisesituationer” konstruktivt og strategisk med klare målsætninger for min egen kommunikation og adfærd.

Vi er nået i mål på en måde, så vi selv kan drive den proces, som, vi nu har lært, er en “kontinuerlig proces”, der løbende skal sikre, at vi får identificeret og talt om det, der er vigtigt på en ordentlig og konstruktiv måde.

– Chef i afdeling med 55 medarbejdere i større offentlig organisation med +600 medarbejdere.